مبادرة الابتكار الاجتماعي
الابتكار التخريبي

مجلة اتجاهات الابتكار الاجتماعي - العدد 8

الابتكار التخريبي

   كنده المعمار

التحق الصديقان (brian chesky) بريان شيسكي، و(joe gebbia) جو جيبيا بكلية التصميم، وبعد أن تخرجا عاش جو في شقةٍ تتألف من ثلاث غرف نوم في سان فرانسيسكو عام 2007، وما لبث أن انضم إليه بريان للعيش في نفس الشقة. عانى الصديقان من صعوبةٍ في دفع إيجار الشقة الّتي كانت مكلفةً جداً، وبدءا يبحثان عن طرقٍ لجني بعض الأموال.

في أكتوبر من عام 2007 كان هناك مؤتمرٌ عالمي كبيرٌ للتّصميم في سان فرانسيسكو ووفد إلى المدينة آلاف الأشخاص. نتيجة لذلك نفدت جميع فنادق المدينة بسرعةٍ كبيرة. وكان لدى براين وجو غرفةً إضافيّة في شقتهم ففكروا في تأجيرها من أجل جني بعض المال من. فوضعا فراشاً هوائياً فيها، وقاما بإنشاء إعلان بعنوان "فراشاً هوائيّاً وفطوراً بتكلفة 80$ في الليلة".

كانت النتيجة أفضل مما توقعا، حيث فاجأهم الطلب الكبير على غرفتهم الإضافيّة. وتمكن الصديقان من جمع بعض المال، كما كانت تجربةً جيدةً بالنسبة لهما. فقاما ببناء بعض العلاقات الجديدة، وأحبا الفكرة كثيراً وأخذا يفكران إن كان هناك فرصة لتحويل تلك الفكرة إلى مشروع تجاري، وكانت النتيجة تأسيس شركة AirBnB.

قام الصديقان بتصميم موقعٍ إلكتروني على الإنترنت بحيث يتمكن المضيفون الّذين يمتلكون مساحةً إضافيّةً للتأجير من أن يعلنوا عنها. بحيث يتمكن الضيوف من الدخول إلى الموقع، ومشاهدة الأماكن المتاحة للاستضافة، واختيار المناسب منها. وتقوم الشركة بأخذ عمولةٍ من المضيفين والضيوف على حدٍ سواء. وبدأت الشركة من خلال التركيز على الفعاليات الكبيرة التي تحدث في سان فرانسيسكو.

مع وجود هذه الفعاليات الكبيرة، أصبح هناك طلبٌ مفرط على الفنادق، ونفدت أغلب غرف الفنادق، وأصبح ما تبقى منها مكلف للغاية، مما دفع الناس للبحث عن بدائل. على الجانب الآخر، كان هناك الكثير من أصحاب البيوت، ممن لديهم غرفاً فارغة يرغبون بتأجيرها بهدف الحصول على المال. ومع ذلك، لم تكن الفكرة ناجحة في البداية لأنهم كانوا يفتقرون إلى التمويل المناسب، فقد كانت فكرة العمل مختلفة تمامًا عما اعتاد الناس عليه.

خلال ذلك الوقت، كان الوضع الاقتصادي لا يزال يساندهم، حيث احتاج الناس إلى دخل إضافي واستمروا في جمع المزيد من المال لجعل AirBnB شركة مشروعة. وبالفعل، حققت AirBnB أرباحا جيدة، ووجد القائمون عليها أن ما قاموا به كان عملا تجاريّا مجدياً.

في البداية، ركزت AirBnB على المسافرين الذين كانوا يبحثون عن بديل أقل تكلفة للفنادق، مع مضيفين يمكنهم أن يوفروا لهم فرصة للعيش مثل السكان المحليين مع كسب بضع دولارات إضافية. ولكن بعد تأمين مجموعة متميزة من العملاء، بدأت الشركة في اكتساب قوة جذب، والاستمتاع بتأثيرات الشبكة الإيجابية بين مجتمع المضيفين والضيوف، من خلال حث المزيد من المستخدمين على مشاركة التجربة.

رغم أن بريان، وجو بدءا بالفكرة من أجل الحصول على بعض المال الذي يساعدهم على تكاليف الحياة الباهظة، ولم يفكرا يوماً في دخول المنافسة في سوق الصناعة الفندقية، إلا أنهما استطاعا تطويره إلى مشروع تمكنوا من خلاله الحصول على المزيد والمزيد من قوائم العملاء. وعلى الرغم من أن الشركة واجهت الكثير من المقاومة القانونية وسّعت AirBnB عروضها من خلال استهداف شرائح عملاء من الراغبين بالحصول على قيمة مقدمة عالية بمفاهيم AirBnB Plus، وهي مستويات جديدة من الخدمات المتميزة على نظامها الأساسي فهي عبارة عن مجموعة مختارة من المنازل عالية الجودة فقط مع مضيفين معروفين بتقييمات رائعة، يراعى فيها الاهتمام بالتفاصيل، والتحقق من كل منزل من خلال اختبار الجودة بشكل شخصي. وأصبح بإمكان المرء أن يجد منازل منخفضة السعر، أو متوسطة السعر، أو مرتفعة السعر. كما أصبح بمقدورهم اختيار المنازل أو الشقق على أساس الموقع، والخدمات، ومستوى الأجور الذي يريدون دفعه.

تدمج AirBnB عدداً من تقنيات الإنترنت الحديثة في عملياتها اليومية. فقد أنشأت سوقًا جديدًا يمكن للمضيفين فيه استخدام البنية التحتية التكنولوجية لـ AirBnB لتحديد أسعار منازلهم، وشققهم من خلال المقارنة بأسعار العقارات المشابهة، ومن ثم الترويج لمنازلهم، بطريقة فعالة للغاية، وتقديم أسعار منافسة، وتغيير الأسعار بحسب العطل والمناسبات. كما يمكن للمضيفين تحصيل مدفوعات أماكن الإقامة باستخدام منصة AirBnB القائمة على السحابة. في المقابل، بالنسبة للضيوف، تعتبر تكاليف خدمات AirBnB أقل مقارنة بالفنادق. ونظرًا للخبرة المحلية والتكلفة الأقل، بدأت AirBnB تحقق الأرباح منذ عام 2007. كما عملت AirBnB فيما بعد على ضمان سلامة الأشخاص الذين سيؤجرون أماكن الإقامة. وقدمت الضمانات اللازمة بحيث يتم تقديم تعويض للمضيفين في حال ظهور أي مخاوف أو مشكلة تتعلق بالسلامة في المستقبل، مما أدى إلى زيادة ثقة المستأجرين واكتساب الشركة المزيد من الشعبية.

مع مرور الوقت تمكنت AirBnB من توفير 5 ملايين خيار سكن في 81000 مدينة في العالم، وهو عدد يفوق عدد غرف أي سلسلة فنادق رئيسية أخرى في العالم. وباتت AirBnB تنافس صناعة الفنادق التقليدية، وتتمثل الميزة التنافسية لـها في العوامل التالية:

  1. تنوع خيارات الإقامة التي يمكنها توفيرها، حيث يمكن للأشخاص الاختيار من بين عدد من القوائم الفريدة، مثل القوارب والخيام ومنازل الأشجار والفيلات، بينما عند الإقامة في أي فندق من الفنادق الكبرى، تكون التجربة متشابهة إلى حد ما.
  2. من جانب آخر توفر المنصة قيمة لكل من جانب العرض والطلب لأنها تربط الضيوف والمضيفين.
  3. هناك عامل آخر لا تستطيع معظم الفنادق منافسته وهو التكاليف، فمن خلال AirBnB، يتمتع الناس بمزيد من الخدمات دون مقابل، حيث يوجد في معظم المنازل غسالة لغسيل الملابس، ومطبخ لطهي الطعام، كما يمكن للمجموعات الكبيرة مشاركة شقة كبيرة واحدة بدلاً من الاضطرار إلى حجز عدة غرف فندقية.
  4. تسمح AirBnB بإقامة نظير إلى نظير. وبتكلفة أقل من الإقامة في فندق وتمنحهم تجربة أكثر "محلية"، وذلك من خلال البقاء في مناطق "غير سياحية".

بعد أن أصبحت AirBnB على هذا النحو، باتت منافساً قوياً للكثير من الفنادق، وتحول جزء كبير من أرباح الفنادق إلى AirBnB، حيث أنها لم تعد قادرة على تقديم المزايا التنافسية المبتكرة التي توفرها AirBnB. هناك مشكلة أخرى تواجه الفنادق وهي أنها بحاجة إلى الامتثال للقوانين المعقدة والإطار التنظيمي المفروض عليها كونها تمتلك عدداً هائلاً من الأصول، والموظفين، والتجهيزات بمختلف أنواعها. بينما لا يتعين على AirBnB الامتثال للكثير من القوانين واللوائح المعقدة.

يطلق على هذا النوع من الابتكارات الابتكار التخريبي، أو المزعزع. ففي الوقت الذي يطلق فيه على المنتجات، أو الخدمات التي تستهدف عملاء تلتقطهم أسواق الصناعات الحالية "الابتكارات المستدامة"،تسمى الابتكارات التي تستهدف الشريحة غير المستهلكة، والتي هي فعلياً خارج السوق "الابتكارات المزعزعة، أو التخريبية". وتواجه عادةً أصحاب الابتكارات المستدامة تفاعلاً من قبل المنافسين الحاليين في الأسواق، بينما يتميز أصحاب الابتكارات المزعزعة، أو التخريبية بعدم التعرض لهجوم المنافسين كونهم يستهدفون شريحة عملاء لا تستهدفها الصناعات المشابهة الحالية، وتعتبرها شريحة خارج الأسواق. مما يسمح لأصحاب تلك الابتكارات بالمضي قدماً بأمان تحت رادار اللاعبين الحاليين.

إن هذا ما حدث تماماً مع كلٍ من بريان، وجو. إذ لم تكن فكرة عملهم التجاري منافسة لفكرة الفنادق، حيث كانت تستهدف الفئة التي تعجز عن دفع أجور الفنادق في حالات الضغط الشديد بسبب وجود عدد من الفعاليات في المدينة. فقد قامت فكرة AirBnB على تقديم سرير هوائي في غرفة، مع وجبة فطور مقابل سعر منخفض. ولم يكن هذا العرض جذاباً بأي حالٍ من الأحوال للأشخاص الذين ينجذبون إلى عروض شركة ماريوت، صاحبة الصناعة الفندقية العريقة على سبيل المثال، حتى لم يكن لديهم أي صفات جيدة تشبه صفات أصحاب صناعة الفنادق. إن نموذج العمل في AirBnB لا يتطلب من AirBnB امتلاك العقار، أو توظيف طاقم التشغيل. فهو حلٌ منخفض التكلفة، يستهدف العملاء الذين يبحثون عن قيمة مقدمة منخفضة التكلفة. ولكن بالطبع، مع نمو شعبية AirBnB، زادت من جودة عروضها. وبدأت في تلبية احتياجات العملاء ذوي القيمة الأعلى الذين يقيمون في فندق لطيف، فباتت تنافس عدداً لا يستهان به من الفنادق.

الابتكار التخريبي أو الابتكار المزعزع "Disrutive Innovation"

يعرف المهندس المعماري لنظرية التخريب، Clayton M. Christensen، الابتكار التخريبي بأنه العملية التي تقوم من خلالها شركة أصغر - بموارد أقل عادةً - بتحريك السوق إلى مستوى أعلى وتتحدى الشركات الكبيرة الراسخة. حيث تبدأ العملية بدخول شركة صغيرة إلى الطرف الأدنى من السوق، أو تبدأ بإنشاء شريحة جديدة في السوق، وتدعي بأن الجزء الأقل ربحية من السوق هو جزء خاص بها. وذلك نظرًا لأن الشركات القائمة والراسخة تمتلك أكثر قطاعات السوق ربحية، فمن الطبيعي أن تلك الشركات الراسخة لن تصارع الشركات الوافدة للحصول على تلك الحصة السوقية، كونها الشريحة الأقل ربحية في السوق. ومع مرور الوقت تحسّن الشركات الوافدة عروضها، وتنتقل إلى شرائح أخرى من السوق، وتحقق المزيد من الربحية. بمجرد أن يتبنى العملاء الحاليون عروض الشركات الوافدة على نطاق واسع في السوق السائدة، يحدث اضطراب تزعزع فيه تلك الشركات الوافدة الشركات الراسخة، وتصبح منافساً قوياً لها.

ويمكن من خلال فهم هذه العملية تمكين رواد الأعمال الطموحين من إيجاد فرص لزعزعة الصناعات الحالية الراسخة، كما ويمكّن المهنيين المتمرسين في الصناعات الراسخة من تدارك عمليات الزعزعة المتوقعة بطرق استراتيجية.

أنواع الابتكارات التخريبية

يوضح كريستنسن في برامجه التدريبية حول الاستراتيجية التخريبية عبر الإنترنت، أن هناك نوعين من الابتكار التخريبي: الاضطراب منخفض النهاية، واضطراب السوق الجديد. 

  1. الاضطراب منخفض النهاية "Low End Disruption": يحدث الاضطراب منخفض النهاية عندما تستخدم شركة ما نموذج أعمال منخفض التكلفة للدخول إلى السوق عن طريق استهداف الشريحة الدنيا من سوق موجود بالفعل، والمطالبة باكتساب عملاء منه. ونظرًا لعدم وجود حافز للربحية يدفع الشركات الحالية إلى القتال من أجل الحصول على تلك الشريحة الدنيا من السوق، يقوم الاضطراب المنخفض بدفع الشركات الراسخة الحالية إلى التركيز على جهودها مع الشرائح التي تجد لديها مجالات أكثر ربحية.

ومن الأمثلة على الاضطرابات المنخفضة النهاية ظهور سلسلة عيادات التجزئة الطبية في مجال الرعاية الصحية. حيث تتعامل المراكز الطبية الكبيرة مع كل شيء من عدوى الجيوب الأنفية إلى جراحة القلب المفتوح وتوظف متخصصين لرعاية الإصابات والأمراض المختلفة. عادة، كلما كانت الإصابة أو المرض أكثر خطورة، زادت تكلفة المريض. ونظراً لرغبة المرضى بحل مشكلتهم الطبية في موقع قريب منهم، إلى جانب رغبتهم في تجنب الانتظار الطويل في المراكز الطبية الضخمة، أو العيادات الطبية المتخصصة، يختار العديد من الأشخاص الذين يعانون من إصابات وأمراض خفيفة، ومتوسطة الخطورة إلى زيارة سلسلة عيادات التجزئة الطبية، بدلاً من الذهاب إلى مكتب طبيب مشهور، أو مركز طبي ضخم.

وفقًا لمؤسسة RAND، فإن ما يقرب من 90 بالمائة من زيارات سلسلة عيادات التجزئة الطبية ترجع إلى 10 حالات حادة، بما في ذلك التهاب الحلق، والتهاب الأذن، والتهاب الملتحمة. وهذه الحالات العشرة نفسها تمثل 18 بالمائة فقط من أسباب زيارات عيادات الأطباء المتخصصين، و12 بالمائة فقط من زيارات غرف الطوارئ في المراكز الطبية الضخمة.

كما وجدت مؤسسة RAND أيضًا أن جودة الرعاية في سلسلة عيادات التجزئة الطبية لثلاثة من الحالات الحادة تتساوى مع جودة الرعاية التي يتم تلقيها لتلك الحالات في عيادة الطبيب المتخصص. مما يتيح لعيادات التجزئة الطبية الاستحواذ على هذه الشريحة من السوق منخفضة التكلفة.  

ونظرًا لأن مكاتب الأطباء، والمراكز الطبية تقدم الرعاية والعلاج لمجموعة واسعة من الحالات مقارنةً بسلسلة عيادات التجزئة الطبية، ولأن العديد من الخدمات التي تقدمها مربحة أكثر من خدمات سلسلة عيادات التجزئة الطبية، فلن يتحمس أصحاب المراكز الطبية، ومكاتب الأطباء المتخصصين للتنافس على الشريحة السوقية المتمثلة في "الحالات الحادة". نتيجة لذلك، ومع مرور الوقت، قد تتطور عيادات التجزئة الطبية لتقديم خدمات طبية أكثر تخصصًا، مما يتسبب في تراجع المراكز الطبية عن شرائح السوق الإضافية. ومن خلال الاستمرار في المطالبة بقطاعات السوق المتخصصة والمربحة بشكل متزايد، يمكن لسلسلة عيادات التجزئة الطبية زعزعة الصناعة الطبية الراسخة.

 

  1. اضطراب السوق الجديد " New-Market Disruption": النوع الآخر من الابتكار التخريبي هو اضطراب السوق الجديد، عندما تُنشئُ شركةً ما شريحةً جديدةً في سوقٍ موجود بنسخةٍ منخفضة التكلفة من أحد المنتجات. ويتمثل العامل الذي يميز اضطراب السوق الجديد عن الاضطراب منخفض النهاية في تركيز اضطراب السوق الجديد على جمهور غير موجود في السوق بعد. ويساعد تقديم منتج أكثر فعالية من حيث التكلفة، أو منتج بسيط، أو منتج يمكن الوصول إليه بشكل فعال إلى إنشاء شريحة جديدة.

من الأمثلة على اضطراب السوق الجديد صناعة راديو الترانزستور. ففي عشرينيات القرن الماضي، سيطر على سوق الراديو أنظمة الاستريو الكبيرة، مكلفة كانت تشتريها العائلات لمنازلها. وكانت الأنظمة ثقيلة ومصممة لتوضع في غرفة المعيشة وتوفر جودة صوت ممتازة.

أدخل راديو الترانزستور المحمول، كما تم طرح راديو Texas Instruments في السوق في عام 1954، وكان صغيرًا وغير مكلف، ولكنه بجودة صوت متقطعة. وفي الوقت الذي اجتذبت فيه وحدات التحكم الإذاعية الكبرى، والأنظمة عالية الدقة جمهورًا أكثر ثراءً ممن يرغبون في الجلوس والاستماع في منازلهم، اجتذبت أجهزة الراديو الترانزستور جمهورًا لم يكن لديه من قبل أي خيارات راديو: كالمراهقين، والفئة الأقل ثراءً من الناس، وأولئك الذين يعملون في وظائف تطلب منهم التحرك المستمر. تميزت وحدة التحكم اللاسلكية بالجودة، ولكن في المقابل حقق راديو الترانزستور إمكانية الوصول وحرية الحركة، مما أدى إلى إنشاء شريحة جديدة في سوق الراديو.

لم يكن لدى الشركات القائمة أي حافز اقتصادي لملاحقة قطاع السوق الجديد الذي أنشأته أجهزة الراديو الترانزستور، والتي كانت أرخص بكثير ولها هامش ربح أقل من أجهزة الراديو. بدلاً من التنافس مع شركة Texas Instruments، سمح شاغلو الوظائف للشركة بامتلاك قطاع السوق الجديد. ومع مرور الوقت، زادت جودة أجهزة الراديو المحمولة بشكل كبير مع ولادة Sony Walkman ومشغلات MP3 وApple iPad، والهواتف الذكية. كما تضاءل الطلب على أجهزة الراديو المنزلية باهظة الثمن. قامت شركة Texas Instruments بتعطيل سوق الراديو من الأسفل إلى الأعلى، مما أدى في النهاية إلى إزاحة الشركات القائمة.

 

تطور نظرية الابتكار التخريبي

شهدت النظرية تطوراً ملحوظاً على مدى سنوات ظهرت على النحو التالي:

  1. في عام 1995 قدم مقال "Disrupting Technologies: Catching the Wave" المنشور في Harvard Business Review، فكرة استخدام التكنولوجيا كمفتاح للاضطراب.
  2. في عام 1997 عمل كتاب "The Innovator’s Dilemma" على الترويج لنظرية الابتكار التخريبي، وحدد سبب فشل قادة الصناعة عند مواجهة المنافسة التخريبية.
  3. في عام 2003 سلط كتاب "The Innovator's Solution: Creating and Sustaining Successful Growth" الضوء على دور نماذج الأعمال في إحداث الاضطراب، وميز بين نوعي الابتكار التخريبي، اضطراب السوق الجديد، والاضطراب المنخفض المستوى.
  4. في عام 2004 بدأت النظرية بترسيخ جذورها في رؤية ما هو التالي، وتقديم بصائر حول سرعة الابتكار.
  5. في عام 2006 تم تجسيد دور الابتكار المزعزع بالتأثير في عملية التغيير الاجتماعي من خلال مقال "Disruptive Innovation for Social Change" الذي نُشر في هارفارد بزنس ريفيو.
  6. في عام 2007 تم إنشاء معهد كريستنسن لمواصلة تطوير نظرية الابتكار التخريبي وتطبيقها على مشاكل المجتمع الأكثر إلحاحًا.
  7. في عام 2008 تم نشر فصل "The Innovator's Prescription and Disrupting Class"، ووفر بصائر ثاقبة في الابتكار التخريبي في مجال الرعاية الصحية والتعليم.
  8. في عام 2013 نشر معهد Christensen ورقة تعرض "The Theory Of Hybrid Sustaining Innovation" والتي جمعت بين التكنولوجيا الحالية والتخريبية.
  9. في عام 2016 تم نشر كتاب "Competing Against Luck"، مما أدى إلى ترسيخ نظرية الوظائف التي يتعين القيام بها.

هل فكرتك التجارية تخريبية؟

سواء كنت رائد أعمال طموح أو محترف متمرسًا في مجال الأعمال، سيساعدك فهم كلاً من اضطراب السوق الجديد، والسوق منخفض التكلفة. وباستخدام نظرية الابتكار التخريبي، يمكنك اقتحام أسواق جديدة أو قائمة وصياغة استراتيجيات الأعمال مع وضع فرص الزعزعة، والتخريب في الاعتبار. فقط عندما تعمل على تصميم فكرة مشروعك، وترغب في التأكد في أن ما تقوم به ابتكاراً تخريبياً أم لا اسأل نفسك الأسئلة التالية:

  1. هل لدى عملاء منافسيك الحاليين احتياج كبير غير ملبى يمكنك العمل عليه؟
  2. هل يسمح لك نموذج عملك بخدمة عملاء أرخص من المنافسين الحاليين بشكل جذري؟
  3. هل سيعتبرك منافسوك في المستقبل مقدم لقيمة مقدمة منخفضة الجودة؟
  4. مع تطور خدمتك أو منتجك، هل يمكنك رفع الجودة لإرضاء العملاء ذوي القيمة الأعلى؟

إذا كانت الإجابة على جميع الأسئلة المذكورة أعلاه "نعم"، فأنت تعمل على منتج أو خدمة تحتمل بأن يكون تخريبية أو مزعزعة. تذكر تجنب المنافسة على الجودة لدرء المنافسين عنك، وركز بدلاً من ذلك، على إنشاء نموذج عمل أرخص هيكليًا من منافسيك.

أما إذا كانت الإجابة على معظم الأسئلة "لا"، فأنت لا تعمل على منتج أو خدمة غير تخريبي أو مزعزع، فلا تقلل من شأن المنافسة. تذكر أن التسويق لكسب حصة من عملاء اللاعبين الكبار مكلف، ومن الصعب اقناع الناس أن يستبدلوا منتج حالي، بمنتج جديد، ولتفعل ذلك أنت بحاجة إلى أن تكون أفضل بعشر مرات مما هو موجود اليوم.

 

المصادر:

https://online.hbs.edu/blog/post/what-is-disruptive-innovation

https://hbr.org/2015/12/what-is-disruptive-innovation

https://hbr.org/2015/12/what-is-disruptive-innovation

https://www.christenseninstitute.org/disruptive-innovations/

https://www.airbnb.com/plus

https://www.inc.com/dave-bailey/why-airbnb-is-disruptive-innovation-and-uber-is-not.html

https://digitalmarketing.temple.edu/aleist/2016/10/18/airbnb-disruptive-innovation-in-the-tourism-industry/

https://medium.com/@feinima/disruptive-innovation-a-case-study-of-airbnb-450c75d5c910

https://www.thestrategygroup.com.au/airbnb-disruptive-innovation-at-a-valuation-of-10b-in-five-years/

تواصل معنا

نرحب بكافة استفساراتكم وتساؤلاتكم...