منهجيات آجايل (Agile) وديفوبس (DevOps)

[تمثّل هذه المقالة وجهة نظري حول كيفية قيام منظمة نموذجية من منظمات تكنولوجيا المعلومات تتبنى عوالم جديدة من منهجيات أجايل Agile)) وديفوبس ((DevOps بتحديد أهم التحديات وأدوات التغيير التنظيمي المناسبة التي يجب نشرها من أجل ابتكار القيمة وتقديمها].

طرق جديدة وعجلات جديدة وفن التعلم المستمر

مع كل ما يجري من أحداثٍ حول عالم منهجيات أجايل [1](Agile) وديفوبس (DevOps)[2]، ربما من الصعب عدم تصنيفهما على أنهما العجلات الجديدة لتكنولوجيا المعلومات، فناهيك عن اللغة التي قدمَتها هذه العوالم الجديدة، فهي تساعد في الواقع على هدم تلك الحواجز الكبيرة بين الفِرق التي كانت على خلافٍ مع بعضها البعض، بالإضافة إلى أنها تضع مساراتٍ جديدة لتسريع تدفق القيمة.

وفي زمن العملاء، من الضروري الآن أن يفكر قادة تقنية المعلومات في الأسئلة التالية قبل الشروع في هذه الرحلة الجديدة نحو أجايل وديفوبس:

1. هل تحصل الأعمال التجارية على القيمة الصحيحة بالسرعة المناسبة؟ هل هناك عملة مشتركة بين تكنولوجيا المعلومات والأعمال التجارية لقياس فعالية التعاون؟

2. كيف يمكنني الانتقال من النقطة "أ" إلى النقطة "ب" في هذا العالم الجديد؟ وما هي الأدوات والقدرات التنظيمية التي يجب تأسيسها لجني الدولارات في عمليات النشر؟

سرعة الجودة: عمليات النشر الأسرع هي القاعدة الجديدة:

تعتمد الأعمال التجارية أكثر فأكثر على تكنولوجيا المعلومات لتصبح متميزة في قيادة مبادرات الأعمال الرئيسية بسرعةٍ منافسة، خاصةً مع المجموعة الجديدة من رؤساء تكنولوجيا المعلومات والرؤساء التنفيذيين للتسويق ومسؤولي البيانات الرئيسيين الذين يقودون الموجة الضخمة من التحول الرقمي. وفي ضوء ذلك، لم تعد الأطراف الثلاثة المتمثلة في السرعة والجودة والتكلفة التي سيطرت على عالم المشاريع مع تقييد فرص الاختيار "اختر أحد الخيارين" تجدي نفعاً. وفي حين أنّ الأسواق تتغير بسرعةِ تغير أهواء المستهلكين، فإن القدرة على تحويل هذا إلى مال من خلال إمكانيات تكنولوجيا المعلومات أمرٌ بالغ الأهمية في عالمنا اليوم.

فإذا كانت شركة أمازون تقوم بالنشر كل 11.6 ثانية، إذاً فالسرعة الآن هي المصدر الجديد للقوة!

ومع ذلك، يجب أن تقترن السرعة بالقيمة الصحيحة، ومن ثم يصبح من الضروري لتكنولوجيا المعلومات حتى قبل أن تتمكن من توفير عجلات السرعة الجديدة أن تتواءم مع العمل التجاري وأن تبني إطار عمل للحصول على عملة مشتركة لتبادل القيمة[3].

بدايةً، يجب أن تُظهر تكنولوجيا المعلومات مدى ملاءمة التغيير، ويجب أن تدرك أولاً القيمة المقدمة الخاصة بها، فإذا كان بإمكانها إجراء تمرينٍ صغير لتحدد أولاً الدورة الزمنية التي تستغرقها لتنفيذ تغييرٍ صغير واحدٍ في برنامج مؤسستها، فسوف يظهر مدى ملاءمة التغيير، ففي أحد الاستطلاعات، كان هناك عددٌ قليل من المنظمات التي تستغرق أكثر من 6 أسابيع للقيام بذلك! حيث تتوقف قابلية التغيير -من بين العديد من العوامل الأخرى- على البنية وصولاً إلى توافر مصفوفات التتبع، وليس هناك الكثير من المنظمات المستعدة لقياس هذه القابلية في المقام الأول، ويمكن أن تكون بعض التقنيات، مثل تحليل سلسلة القيمة والاستفادة من أفضل الممارسات الموجودة لدى منهجية Lean، ذات فائدة كبيرة هنا.

وتتبنى مؤسسات تكنولوجيا المعلومات اليوم أكثر فأكثر مبادئ أجايل لتلبية المتطلبات الجديدة للسوق، حيث تقوم مبادئ أجايل بتقسيم دورة حياة تطوير البرمجيات ((SDLC بالكامل إلى دوراتٍ مصغرة لتقديم القيمة (الرمز القابل للشحن) وتقلل من مخاطر التصميم (أو التخطيط) في مراحله الأولية ودورات التطوير الطويلة. ومع أنّ ممارسات أجايل ساعدت في هدم الحواجز بين فرق الأعمال وفرق التطوير، إلا أنه لا يزال "الرمز القابل للشحن" في موضع الخطر وهو يترقب في طوابير سلسلة إطلاق أجايل[4]. ولقد أدت منهجية ديفوبس التي أُضيفت مؤخراً إلى فتح الخط فائق السرعة لعمليات النشر فائقة السرعة. وتكمل منهجية ديفوبس ما بدأته أجايل، وهو ما يجني الدولارات في عمليات النشر. ويجب أن تخطط المنظمات لاستغلال هذه المنهجية في تحقيق أقصى قدرٍ ممكن من الجودة والسرعة.

التّحول إلى اليسار/واليمين - رقصة الجودة والسرعة الجديدة:

كان الاختبار مجرد مرحلة وفكرة ثانوية في منهجية الشلال[5]، ولكن الآن في عالم أجايل أصبح نشاطاً عميقاً يتم تنفيذه باستمرار من خلال عمليات الإنشاء التكرارية والتصاعدية. وأصبحت الممارسات مثل التكامل المستمر والاختبار المستمر والتسليم المستمر هي عجلات السرعة الجديدة، وفي الأيام التي يكون فيها متوسط ​​الدَّين التقني 3.61 دولاراً لكل سطر من الرموز البرمجية، من المهم جداً تحفيز الجودة وتقديم السلع عالية الجودة بشكلٍ أسرع.

وتعتبر بعض ممارسات التحول إلى اليسار زيادة التحول الرقمي الوظيفي خلال نفس دورة [6]Sprint التي هي فترة عمل قصيرة تكون بين أسبوع وربما تصل لشهر، ويمكن أن يؤدي استخدام تقنيات مثل التطوير القائم على اختبار السلوك ((ATDD والتطوير القائم على السلوك ((BDD والاختبار الاستكشافي إلى الاكتشاف المبكر للعيوب والوقاية منها. وبالتالي، يتم ضمان تغطية الكود المحسَّنة بسبب التراكيب التكرارية والإضافية.

إن التحول الرقمي للتراكيب، والاختبار المبكر، والتزويد الرقمي للبيئة، وعمليات النشر الرقمية، كل ذلك يزيد من السرعة والمرونة. ومن أدوات اختبار إدارة البيانات، فرضنة الخدمة التي تزيل تبعيات الاختبار المبكر وقضايا توافر البيئة، ويمكن لأدوات منشئ حالة الاختبار استناداً إلى تدفقات العملية المحددة تحسين التغطية والوقت للتسويق.

ويجب أن يقطع محور محاذاة العملية عبر سلسلة قيمة دورة حياة تطوير البرمجيات ((SDLC بأكملها ويوفر فرصاً لإغلاق حلقات التغذية الراجعة في أسرع وقتٍ ممكن. وفي حين أنه يمكن التعامل مع المشكلات التشغيلية قبل الإنتاج بسرعةٍ جيدة باستخدام نهج التحول إلى اليسار، من المهم بنفس القدر التحول إلى اليمين للاستماع إلى التغذية الراجعة التي يقدمها العملاء وإصلاح وتحسين الميزات بنفس القدر من السرعة. وتقوم شركة نيتفليكس باختبار الكود الخاص بها في كل منعطف بشكلٍ عشوائيٍ واستباقي. والمرونة هي العامل الكبير التالي الذي يجب تضمينه في الكود من خلال التغذية الراجعة المستمرة من عمليات الإنتاج، والوقت الذي تستغرقه الدورة لإصلاح وتحسين الكود وقت وقوع المشكلة في الإنتاج، وإمكانية توفير إصلاحٍ دائم هو مقياسٌ آخر للسرعة.

طريق التحول الرقمي السريع:

"لقد قمتَ بنشر تقنيةٍ مذهلة، ولكن نظراً لأنك لم تغير طريقة عملك، فأنت في الواقع لم تقلل من القيود"

مقتبس من رواية "The Phoenix Project"

يوفّر التحول الرقمي قدرةً أكبر على تقليل الأخطاء اليدوية، كما ويوفّر فرص الموازنة بين الوظائف، وزيادة الاتساق والسرعة، ولكنه أيضاً مسألة مكلفة مع جميع التكاليف المرتبطة بالترخيص والصيانة والتغييرات التي يجب أخذها في الاعتبار. وهناك العديد من البائعين والأدوات الموجودة في السوق، بدايةً من محللي الكود والتراكيب والتكامل وحجز البيئة والاختبار إلى النشر المستمر، ويعتبر اختيار الأدوات الخاطئة أو مجرد وضع الحلول باسم التكلفة/التجريب وفقدان القيمة الحقيقية أسهل بكثير خاصةً بالنظر إلى مبادرة التغيير الكبيرة التي يجلبها هذا العالم الجديد. ولكن ما هو المكان المناسب بالنسبة لمقدار التحول الرقمي اللازم للحصول على السرعة المناسبة بالتكلفة المناسبة؟ هذا تمرينٌ يجب على المرء أن يخطط له بعناية.

سنناقش الآن بعض التحديات الأخرى التي تواجهنا عند الانتقال من النقطة "أ" إلى النقطة "ب" وإدارة التغيير وتحدي الميل الأخير وكيف.

الطريق إلى الأمام

ركائز وجسور منهجية ديفوبس:

إذا أراد المرء أن يفهم هذا العالم الجديد من أجايل وديفوبس فمن المهم أن يلاحظ أن كلا المنهجين من النوع الاستكشافي والتجريبي! ولا تتعلق منهجية ديفوبس بمجرد انصهار فريقين أو قسمين مختلفين في كيانٍ واحد تتلاشى فيه الحدود، كما أنها لا تتعلق أيضاً بمجرد دفعهم لإيجاد علاقةٍ مفيدة ومن ثم تحدث الأمور الساحرة. حسناً، الأمر ليس كذلك، أو على الأقل ليس بهذه السهولة. فلكي يجتمع الفريقان معاً، يجب أولاً أن يكون هناك مكانٌ مناسب ليحتضنهما (هيكل المنظمة)، وهذا لا يحدث تلقائياً، ويعتبر إعادة التصميم التنظيمي هو المفتاح لإبقاء الهياكل والفِرق الجديدة معاً لتساعدهم على تصميم القيمة وتشكيلها وتقديمها باستمرار. واليوم يُعتبر دمج الأدوار والمسؤوليات شيءٌ آخر يتعين السعي لتحقيقه، فالعجلات الجديدة والفرق الجديدة لا تعمل معاً ما لم يتم تدريبها وصقل مهاراتها للعمل على الأدوات الجديدة وطرق العمل الجديدة والعمليات الجديدة والمقاييس الجديدة التي تقيس عملهم. ومن ثم يصبح من الضروري إطلاق محرك التدريب الدائم الذي يمكنه باستمرار صقل المهارات وتدريب الفرق لاستغلال هذه المسارات الجديدة بشكلٍ كامل!

كما نعلم، يعتمد عالم منهجية ديفوبس على مبادئ "CAMS" (التي تشير للثقافة والتحول الرقمي والقياس والمشاركة). فأما القياس (M) فهو المفتاح الحقيقي ليس فقط لاتخاذ القرارات، وإنما أيضاً للسلوكيات الجديدة. وتحددُ كيفيةُ قياس وتتبع سرعة الـSprint  دورات التطوير القصيرة والتعلم الجديد للفرق الطريقة التي تظهر بها الإنتاجية، كما تؤثر كيفية قياس وقت الدورة وتعقبه على سلوكيات الفِرق في استغلال القيود وإدخال مسرّعات (مثل تحليل الكود والتوفير الرقمي للبيئة والنشر الرقمي وغيرها) إلى العملية، وتحدد طريقة تحويل الأعمال المتراكمة إلى قيمة تجارية طريقة إعدادها لتحقيق القيمة المالية، ويمكنها حتى إيقاف طلبات التغيير غير ذات الصلة في مساراتها! حسناً، يجب أن تكون المقاييس مفيدة وقد لا تركز فقط على سرعة وعدد عمليات النشر، ولكن الأهم من ذلك تتبع التدفق وما إذا كانت القيمة "الصحيحة" يتم تسليمها في الوقت المناسب.

"لقد قابلنا العدو، إنه نحن!"

(مقتبس من “The Phoenix Project”)

من المؤكد أن تفشل جميع المبادرات الكبرى إذا تبين أن "ممارسات الناس" قاصرة في المقام الأول، وقد قيل عن حق أن العقبة الأولى أمام أي مبادرة تغيير هي في الغالب داخل الفرق نفسها، وكل هذا يتلخص في ثقافة التغيير، وقد وضع عالم ديفوبس "الثقافة (C)" في المكان المناسب، أي في البداية (CAMS)! ففي الأيام التي تتناول فيها الثقافة الاستراتيجية عند البدء، من المهم أن تكون هناك استراتيجية مدروسة جيداً لإدارة التغيير قبل الشروع في هذه الرحلة التحويلية. فالثقافة هنا أيضاً هي محور النجاح تماماً كأي مبادرة "لتغيير العالم".

وكما نعلم أنه من الصعب تغيير الثقافة، ولا يمكن أيضاً تغييرها بطريقةٍ منعزلة، مثل مجرد تغيير جزءٍ واحد من أجزاء المنظمة وجعله أكثر إبداعاً ومرونة وترك الأجزاء الأخرى تعمل على مسار طرق العمل التقليدية. من ناحيةٍ أخرى، إذا كان جزء من التطوير يتحول إلى طريقة رشيقة (أجايل) وظلت التطبيقات القديمة أو التقليدية الأخرى خارج المنافسة، فسيصبح هذا سيناريو صعباً لأنه في هذه الحالة لن يكون من الممكن نشر إلا التطبيقات التي لا تؤثر على دورات إصدار المؤسسة، وستتوقف القيمة التي تم إنشاؤها في هذه المرحلة في انتظار الصفوف البطيئة لإصدار المؤسسة.

وتشير إحدى التقارير التي نشرتها شركة "Puppet Labs" إلى أن 60% من مهارات الأشخاص هي المفتاح لمبادرة ديفوبس، ولكن في العالم الحقيقي، ليس من العدل توقّعُ أن تكون هذه المهارات متاحة بسهولة بين فرق التطوير والاختبار والعمليات، وعادةً لا تقوم وظائف تكنولوجيا المعلومات على هذا النحو بأدوارٍ متخصصة مثل "مدير التغيير التنظيمي"، وبالتالي يجب أن تنظر إلى الأشخاص أو قسم الموارد البشرية أو المستشارين الخارجيين. وفي الموقع التالي سببٌ وجيه لنقول أنّ المؤسسة بأكملها يجب أن تتبنى عقلية رشيقة (أجايل) (https://hbr.org/2014/11/bring-agile-to-the-whole-organization). وبالتالي من المهم أن تكون هناك حاجة قوية للاستثمار في هذه الخبرة لأن الممارسات الثقافية/ ممارسات الأشخاص ستصبح حجر الأساس لتستمر حركة ديفوبس. وبالمثل، فإن التقرير يوضح أن 56% من مهارات إعادة تصميم العمليات مطلوبة أيضاً من أجل التنفيذ الفعال. والمهارات العملية ليس من الصعب الحصول عليها فحسب، بل من الصعب جمعها ضمن الفرق الحالية المشغولة في العمل. إضافةً إلى ذلك، السؤال الآخر ذو الصلة هو كيف يمكن للمرء تحويل أو الاستفادة من المهارات والأدوار الحالية المضمَّنة عادةً في وظيفة تكنولوجيا المعلومات (مثل مديري المشاريع، وما إلى ذلك) في مبادرات العالم الجديد؟

في كثيرٍ من الأحيان، يكون هذا هو الجانب الأكثر تجاهلاً في مبادرة تحويل الأعمال، ويصبح تضمين عناصر التغيير في النظام أمراً بالغ الأهمية لنجاح التحول، ونظراً لأن منهجيات أجايل وديفوبس تتطلبان عقليات جديدة ومهارات جديدة وقدرات جديدة، وبالتالي يصبح من المهم جداً بالنسبة للمؤسسات إنشاء وبناء خطوط إعداد المواهب الجديدة.

ومن المجالات الرئيسية الأخرى هو مدى ملاءمة التطبيق للتغيير، كما يجب أن يحدث التغيير على مستوى الهياكل مثل التطبيقات المستندة إلى الهياكل الموجهة نحو الخدمات ((SOA أو التطبيقات التي سيتم إعادة تشكيلها مع المستوى الصحيح من قابلية التغيير المضمنة فيها بحيث تكون التطبيقات قابلة للتغييرات الأسرع.

ورشة PIT والمشاركة والمصافحة:

إنّ الإبداع ومشاركة الدروس المستفادة والمعارف أمرٌ بالغ الأهمية لنجاح مبادرات ديفوبس. ويجب مشاركة التغذية الراجعة (ولا سيما حالات الفشل) على الفور بدون أي خسارة للوقت وفور وقوع الحدث، فالكتمان لأفضل الممارسات أو مشاركة المعلومات دون إعادة الاستخدام لن يكون ذا فائدة، بينما وضعها في سياقها الصحيح مع خبرة الفريق في الوقت الفعلي هو الأساس للحفاظ على محرك التعلم في حالة عملٍ مستمرة، وستكون المنظمة الحية والتعليمية هي الأداة التمكينية هنا، وهذا يتطلب إعادة تفكير عميقة في عمليات وممارسات التعلم وتفعيل مسارات التعلم بحيث تكون الفرق على استعدادٍ لتكون على حافة منحنى التعلم.

تحدي الميل الأخير:

بمجرد أن تم اصطفاف جميع العجلات يحين الوقت للقيادة إلى الوجهة. ولكن قبل ذلك، من الجيد التحقق مما إذا كانت البنى التحتية الضرورية [البيئات، والشبكات، وما إلى ذلك] كلها جاهزة للعمل. وللقيام بالتسليم المستمر، من الضروري منح الفرق القدرة على تحريك البيئات الافتراضية الخاصة بهم ونشرها حسب الرغبة، وعلى سبيل المثال: من الضروري التحقق مما إذا كانت البيئات قد تم اختبارها وضبطها بالكامل. وبالإضافة إلى ذلك، هناك أسئلة أخرى يجب الإجابة عليها، ومثلاً: ماذا لو تم دمج البيئات في مرحلة مبكرة من دورة حياة التطوير وحدث التدريج الكافي؟ وهل يمكن أن تصل القيمة إلى العميل؟ وهل هي مستدامة؟ وهل البنية التحتية المناسبة موجودة للاحتفاظ بكل القيمة؟ هل هي مرنة بما يكفي لمواجهة أحدث التهديدات في السوق؟ وهل يتم استثمارها بشكلٍ مستمر لنقل القيمة إلى العميل النهائي؟ وهل يتم تدريب العملاء على استخلاص القيمة إلى أقصى حدٍ ممكن؟ فإذا لم يتم دمج استراتيجية الهدف النهائي بشكلٍ وثيق مع المحادثات التي بدأت بها هذه الرحلة الجديدة، فإن القيمة إما أن تكون مفقودة أو لا تزال معلقة تماماً مثل العمل الذي يكون قيد التنفيذ (WIP) كما يقولون في عالم منهجية Lean.

الرحلة من النقطة "أ" إلى النقطة "ب:

إذا كنت لا تعرف إلى أين أنت ذاهب، فإن أي طريق سيأخذك إلى هناك!

(مقتبس من أليس في بلاد العجائب)

إن الكثير من عمليات تنفيذ منهجيات أجايل وديفوبس محفوفة بطبيعتها بمخاطر الفشل، ولا يمكن مهما فعلنا أن نكون مبالغين في التأكيد على حسن الفهم والفعل منذ البداية نظراً للوقت الطويل والاستثمار الكبير اللذَين يتم تخصيصهما لهذه المبادرات. وغالباً ما تكون أفضل طريقة لبدء رحلة التحسين هي إجراء غوصٍ عميق في العمليات والممارسات والأداء والأفراد ومجالات الأدوات الحالية لفهم النضج والاستعداد الحالييَن للرحلة الكبيرة، ومن المهم أيضاً النظر في قسم "لماذا" من مبادرة التغيير، بحيث يمكن مواءمة الاستثمارات مع خارطة طريق التحول، كما يعد التحليل العميق لتطبيقات الأعمال الحالية والهيكل الأساسي أمراً بالغ الأهمية، حيث يساعد تحليل مستوى الهيكل أيضاً في التخطيط لتصميم أصغر التغييرات الممكنة بأقل تأثيرٍ ممكن ويمكنه أن يمنع تحول التغيير إلى فوضى من التبعيات والوظائف المتعددة.

وجهة نظر من الخارج:

قبل الشروع في مبادرة تغيير أساليب الأعمال، من المهم الحصول على وجهة نظر غير منحازة حول بنية التطوير الحالية الخاص بك، وجودة الكود، ومظاهر العمليات والممارسات السيئة الخادعة، والمهارات، والثقافة، وانتشار الأنماط المختلفة المضادة! ويساعد ذلك في إجراء الحد الأدنى من البحوث (خاصة تحديد حجم مجالات المشكلات الرئيسية في التطوير والاختبار).

ويساعد اتباع نهجٍ قويٍ وشامل في تقييم جميع عوامل السرعة والجودة في تحديد عوامل النجاح الحاسمة في المرحلة المبكرة، ويتوقف العديد مما يسمى التقييمات عند مستوى تحديد الفجوات في العمليات والأدوات، والقليل منها فقط يقطع شوطاً طويلاً في وضع دراسة جدوى للاستثمارات مع الأخذ في الاعتبار المخاطر الحالية فيما يتعلق بمدى استعدادها ورغبتها في التغيير، وقوى السوق، ومعايير الصناعة. على سبيل المثال: يجب الأخذ بعين الاعتبار لأسئلة مثل: لماذا يجب أن يكون جهد الاختبار أقل من س%؟ ولماذا يجب أن يكون الانحدار الخاطئ إلى الإنتاج أقل من ع%؟ ولماذا من المهم قياس قيمة الأعمال الناتجة عن تكنولوجيا المعلومات؟ وكيف يتم قياس قيمة التدفق؟ وكيف يتم نشر العمليات؟ وما هي الاستثمارات (الجهد/التكلفة) المطلوبة للانتقال من النقطة "أ" إلى النقطة "ب"؟ وكيف يتم ترتيب هذه الاستثمارات على خارطة الطريق بالنظر إلى مستقبل الصناعة والتكنولوجيا؟ وهل أنت على استعدادٍ لإعادة تصميم هيكل المنظمة لاستغلال طرق العمل الجديدة؟ وهناك شيءٌ مهمٌ آخر وهو نطاق التقييم نفسه، فكيف يتم تحديد هذا النطاق؟ فيجب أن يكون الراعي قادراً على اتخاذ وجهة نظرٍ واسعة لتضمين جميع عناصر خط النشر، ويجب النظر إلى هذه العناصر بشكلٍ كامل بدايةً من المتطلبات إلى التسليم بحيث يمكن للتحول الذي يحدث أن يعالج جميع الأجزاء المتحركة للمحرك، على سبيل المثال: إذا تبنت فرق التطوير ممارسات أجايل، وكانت فرق العمليات وفرق الدعم الأخرى غير متناسقة ومزامنة لهذه الممارسات فيمكن أن يؤدي ذلك إلى جعل الأمر أكثر صعوبة في نقاط الاختبار والنشر، ويجب أن يسري الدم الجديد داخل النظام بأكمله لجعل العالم الجديد يعمل! أحد الأسئلة الرئيسية التي يجب أن يطرحها رعاة التقييمات على أنفسهم هو كيف يمكنني استعادة عائد الاستثمار على التقييم؟ كل هذه تعتبر عوامل حاسمة في تفعيل عجلات السرعة والجودة.

9 أمور يقوم بها الرعاة الناجحون لعملية التحول إلى منهجية أجايل

في الوقت الذي نجد فيه أنّ إجراء التحولات في أساليب الأعمال ضرورية لتلبية متطلبات السوق والبقاء على صلة بسياق التغيير، فإن رحلة التحول ليست بالمهمة السهلة، فهي محفوفةٌ بالعديد من المخاطر التي إذا لم يتم التعامل معها بشكلٍ جيد. فقد تؤدي إلى عرقلة البرنامج بأكمله وتعطيل جهوده، ويقع نجاح أو فشل برنامج التحول بشكلٍ كبير على عاتق راعي عمليات التحول والفريق الذي يتولى عمليات التنفيذ.

ولقد استفدت كثيراً بصفتي مستشاراً من الخبرات التي اكتسبتها من العمل عن كثب مع العديد من الرعاة الذين قاموا بتحويل أساليب عمل مؤسساتهم بنجاح، ولقد قمت بجمع القائمة أدناه بناءً على تجربتي والتي تتضمن الأمور التي يفعلها رعاة التحول الناجحون.

1. الرؤية: الرعاة الناجحون يبدؤون دائماً بـ "لماذا"؟ إنهم يرسمون رؤيةً حول كيف يمكن لعمليات التحول أن تساعد المنظمة، كما أن فريق القيادة التنفيذية الذي يتولى عملية إنفاق الأموال مدركٌ تماماً لسبب حاجة المنظمة للتحول إلى طريقة عملٍ رشيقة (أجايل) ولنوع الدعم المطلوب منهم.

2. دراسة الجدوى: لدعم الرؤية، بذل الرعاة الناجحون جهداً كبيراً لإعداد دراسة جدوى قوية من أجل عمليات التحول، وإنّ الرعاة:

• على استعدادٍ لتلقي المساعدة من المستشارين الخارجيين الذين يمكنهم جلب وجهة نظرٍ خارجية للمساعدة في قياس الأداء واستعراض أفضل الممارسات المتبعة في هذا القطاع.
• حريصون على الحصول على مدخلاتٍ حول كيفية إدارة الاستثمارات من أجل عمليات التحول.
• لديهم فضولٌ لمعرفة كيف يمكن أن تبدو المنظمة المتحولة.
• جاهزون للتحقق من استعداد فرقهم للتحول ومن مرونتهم ومدى إمكانيتهم للتوسع وقدرتهم على التحول.
• يطالبون بالنتائج وكذلك بالمنجزات التي تدعم النتائج.
• يتأكدون من أن أهداف التحول واضحة المعالم لكي تقوم الفرق بتنفيذها.

3. نماذج المشاركة: يدرك الرعاة الناجحون أهمية جلب أفضل المواهب والقدرات لدعم البرامج التحويلية، وإنهم:

• يقررون كيفية إدارة برنامج التحول.
• يحددون القدرات والكفاءات المطلوبة لإدارة برنامج التحول.
• ينشؤون نماذج للاستعانة بمصادر خارجية.
• يضعون نموذجاً للمشاركة.
• يحددون أفضل الفرق (الداخلية أو المستعان بها من الخارج / البائعين / الشركاء / التحالفات).

4. الاتصالات: يضمن الراعي والفريق أن تكون فرق العمل على درايةٍ بأسباب قيام تكنولوجيا المعلومات بالسير في طريق تحسين رشاقة المنظمة، وهم يتأكدون من:

• أنّ جميع أصحاب العلاقة متحمسون للرحلة.
• كسب الدعم، وإجراء العروض الترويجية، وخلق ضجةٍ لجلب الانتباه، والتواصل من خلال جميع أجزاء المنظمة حول ما هو آتٍ في طريقهم.
• أنّ فرق وأنظمة التخصص متعددة الوظائف التي تكون على خلاف مع بعضها البعض تعمل معاً.
• التحقق من جميع عمليات البيع الداخلي وتخفيف العقبات في الرحلة قبل انطلاق رحلة التنفيذ.
• استعراض كيف يمكن أن تبدو المنظمة المحوّلة لجميع أصحاب العلاقة المعنيين.
• مشاركة كيفية قياس نجاح التحول ووضع خطة لمشاركتها مع الفرق.

5. الفريق: يعرف الرعاة الناجحون ما يمكن أن تفعله الفرق الرائعة من أجل أن يجعلوا رحلة التحول ناجحة، وهم يتأكدون من أنّ فريق التنفيذ:

• يتكون من أعضاء الفريق المثاليين في الرحلة.
• على علمٍ بأهداف العمل.
• يتمتع بالخبرة اللازمة في التعامل مع برامج التحول.
• تم تدريبه على نماذج ومبادئ التحول الرشيق (أجايل) قبل بدء برنامج التحول.
• تم تعريفه كيف يبدو برنامج التحول الرشيق (أجايل).
• حدد المخاطر وخطط التخفيف منها.
• على الرغم من أنّ لديه وظيفة يومية إلا أن بإمكانه توفير الجهد اللازم لرعاية إدارة التحول.
• يقضي وقتاً جيداً مع الفرق والاستشاريين وأصحاب العلاقة لاستعراض التقدم المحرَز واتخاذ الإجراءات اللازمة لاتقاء الفشل.
• يخلق الشفافية اللازمة والدبلوماسية المطلوبة لإحداث التغيير.
• ليس لديه أجندة شخصية يمكن أن تتعارض مع أجندة عمليات التحول.
• على درايةٍ بالأثر على أدوارهم في المنظمة المتحولة.
• تم تدريبه على امتلاك المهارات والسلطة اللازمة لبناء الأثر عبر الفرق الوظيفية المختلفة.

6. مستهلكو برنامج التحول: يدرك الرعاة الناجحون كيف يمكن لبرنامج التحول أن يؤثر على فرقهم، وهم يضمنون ما يلي:

• إعلام الفرق التي يمكن أن تتأثر بالتغيير.
• خلق الشفافية بشأن التقدم ونشر مقاييس التحول للفرق المتأثرة على أساسٍ منتظم.
• الحصول على تأييد الفرق لدعم التحول الجديد في المنظمة.
• معالجة أي مخاوف من الاستغناء عن بعض الأدوار.
• دعم التحول إلى طرق العمل الجديدة.
• تدريب المهارات والقدرات الجديدة المطلوبة باستمرار للانتقال إلى عالمٍ رشيق.

7. إعادة النظر في الأحداث السابقة: يشجع الرعاة الناجحون فرق التحول على القيام باستعراضاتٍ للأحداث السابقة خلال رحلة التنفيذ.

8. الاحتفال: أخيراً، يضمن الرعاة الناجحون احتفاء المنظمة المتحولة بالرحلة مع الفرق.

9. قائمة التحقق:  الجهات الراعية الناجحة، المعروفة أيضاً باسم "المتحولون" لديها قائمة مرجعية لتبدأ بها!